[BBL L&P Logic 시리즈: Part 2] 교육은 죄가 없다, 잘못된 판단이 있을 뿐, ‘교육하지 않을 용기’가 없을 뿐”(로직 1: 해야 할 교육과 하지 않아도 되는 교육 구분하기)
[BBL L&P Logic 시리즈]는 단순히 교육을 운영하는 단계를 넘어, 비즈니스 임팩트를 설계하는 과정에 집중합니다. 본 시리즈는 HRD가 전략적 학습(Learning)과 성과(Performance) L&P 로직을 통해 실질적인 성과를 건축(Architect)해 나가는 전문적 판단 체계를 제시합니다.
[시리즈 로드맵]
Part 1: 교육부서가 사라져도 회사는 괜찮을까? 성과를 정의하는 HRD의 다시 쓰는 기준 (개요: 변화된 환경에서 HRD가 갖춰야 할 '전문적 판단 체계'의 필요성)
Part 2: "교육은 죄가 없다, 잘못된 '판단'이 있을 뿐, ‘교육하지 않을 용기’가 없을 뿐" (로직 1: 해야 할 교육과 하지 않아도 되는 교육 구분하기)
Part 3: 만족도 4.8점의 함정, 현업의 성과는 왜 제자리인가? (로직 2: 성과로 이어지는 완전한 학습 경험 설계)
Part 4: 모든 지식이 AI에 있다면, HRD는 무엇을 설계해야 하는가? (로직 3: 일과 학습의 경계를 허무는 인포멀 러닝 통합)
Part 5: 성과로 증명하지 못하는 L&D는 어떻게 비용이 되는가? (로직 4: 교육의 가치를 비즈니스 성과의 언어로 설명하기)
[안내] ※ 본 글은 HRD 전반을 포괄하기보다 조직의 비즈니스 성과 향상을 목적으로 하는 교육부서 관점에 집중하여 논의를 전개합니다. 성과 문제를 어떻게 인식하고 어떤 기준으로 개입해야 하는지를 중심으로 다루며, 제시되는 모든 '판단'과 '원칙'은 조직의 퍼포먼스를 극대화하는 데 그 목적이 있습니다.
“교육은 죄가 없다, ‘교육하지 않을 용기’가 없을 뿐”(로직 1: 해야 할 교육과 하지 않아도 되는 교육 구분하기)
지난 Part 1에서 우리는 AI가 모든 정답을 즉시 내놓는 시대에 HRD의 유일한 전문성은 '무엇이 성과를 만드는가'를 가려내는 전문적 판단 역량임을 살펴보았다. 지식의 유통기한이 극도로 짧아진 지금, 단순히 지식을 전달하는 교육은 더 이상 조직의 무기가 되지 못한다. 오히려 "AI에게 물어보면 1초 만에 답이 나오는데, 왜 굳이 모여서 이 교육을 들어야 하는가?"라는 직원의 냉소적인 질문에 답해야 하는 처지에 놓였다.
이제 AI 시대 HRD의 전략은 '교육의 양'이 아니라 '판단의 질'에 있다. 그 실체는 바로 '교육하지 않을 용기'다. 이는 무책임한 방기가 아니라 1) 비즈니스 및 업무 성과를 분석하고, 2) 비즈니스 이슈의 근본 원인을 명확히 규명하여, 3) 교육이 필요한 곳에만 화력을 집중하는 전략적 결단을 의미한다.
1. 성과 분석을 위한 유용한 프레임워크 (SICS+ 로직)
교육 체계를 수립하거나 과정을 개발할 때 가장 먼저 수행하는 활동을 보통 요구분석이라 부른다. 일반적으로는 임직원들에게 어떤 교육이 필요한가라는 질문을 통해 의견을 수렴하곤 한다. 하지만 경영 성과에 직결되는 교육을 찾아내기 위해서는 엄밀히 말해 직원들이 원하는 것(Want)보다 본질적인 경영상의 요구(Need)를 파악해야 한다. 즉, 특정 비즈니스 이슈에 대한 '바람직한 상태'와 '현재 상태'의 격차를 줄이기 위한 솔루션으로서 교육을 바라보는 것이다. 교육의 시작점은 비즈니스 성과 분석의 결과여야 하며, 이는 개인의 교육적 니즈 해결을 넘어 비즈니스 전체의 필요까지 충족시켜야 함을 뜻한다.
성과 분석으로부터 교육적 솔루션을 도출하는 과정에서, 막연하게 인터뷰나 질문지를 작성하기보다 체계적인 접근이 선행되어야 분석의 신뢰성을 확보할 수 있다. 분석 아젠다를 작성할 때 필요한 모든 요소가 반영되었는지 가이드해 주는 도구가 필요한데, 이때 유용한 것이 바로 ‘SICS+ 로직’이다. 식스플러스로 읽히며 성과분석의 입문자들이 기억하기 쉽도록 핵심 요소의 앞글자를 조합하여 만들었으며 성과분석의 기본 프레임으로 사용할 수 있다.
Should (바람직한 상태): 보통 TO-BE라고 부르는 바람직한 모습 혹은 최적의 상태를 찾아낸다.
Is (현재의 모습): AS-IS라고 부르는 실제 상태를 확인한다.
Cause (근본 원인): 두 상태 사이의 격차를 만드는 진짜 원인을 규명한다.
Solution (대안): 원인을 제거하기 위한 최적의 처방을 모색한다.
Feeling (+ 감정): 해당 솔루션이 현장에 적용될 때 이해관계자들이 느낄 감정과 반응을 미리 고려한다.
💡 HRD 성과 노트
진정한 요구분석은 직원들의 '희망 사항(want)' 수집이 아니라, 비즈니스 성과의 '결핍 지점(need)'을 데이터로 증명하는 과정이다. 강의장의 만족도가 아닌 현장 문제 해결을 위한 '전문적 판단'이 교육의 진짜 성패를 결정한다.
비즈니스가 가고자 하는 방향을 지원하기 위해서는 조직의 '업(業)'을 명확히 이해해야 한다. AI가 방대한 데이터를 처리하는 시대일수록 담당자는 조직의 비즈니스 로직과 언어를 구사해야 한다. 이를 위해 비즈니스 로직 모델(e.g., Silber & Kearny, 2010)을 익히는 것이 도움이 된다. 교육적 배경이 풍부한 실무자는 사람과 학습에 대한 전문성은 높지만, 재무적 지식이나 비즈니스 로직이 부족하여 경영진의 시각에 맞는 제안을 구성하지 못하는 경우가 많다. 이로 인해 경영진이 교육 부서를 전략적 파트너로 인식하지 못하는 결과가 초래된다.
비즈니스 로직 모델은 조직의 외부 환경(트렌드, 기회, 위협)과 내부 로직(재무, 전략, 고객, 상품, 프로세스, 구조 로직)으로 구분된다. 결국 회사의 목적 달성을 지원하는 HRD 전략은 비즈니스에 대한 깊은 이해를 통해서만 탄생한다. 조직의 문제에 대해 제시하는 솔루션은 겉으로 드러나는 증상이 아니라, 그 증상을 일으킨 근본 원인을 타격해야 하기 때문이다.
2. 성과 문제의 원인 분석을 위한 유용한 프레임워크(EOI 2.0)
조직은 현장의 퍼포먼스 향상에 대해 상당한 압박을 받는다. 이 때문에 HRD 부서 또한 당장 무엇이라도 해야 한다는 조바심을 느낄 수 있다. 특히 오늘날 지수함수적 기술변화는 이러한 조급함을 가중시킬 수 있다. 기술의 진보 속도가 인간의 학습 속도를 앞지르는 것처럼 보이는 상황에서 ‘우리만 뒤처지는 것이 아닐까?’라는 불안감이 원인 분석 없는 교육 실행으로 이어질 수 있기 때문이다.
분명한 원인을 찾아내지 않고 행동에 바로 옮기는 것은 정확한 근거 없이 일단 무엇이라도 하게 되는 것과 같다. 이러한 관행은 궁극적으로 회사 입장에서 지속 가능한 결과를 달성하는 데 도움이 되지 못한다. 어떤 액션을 취하고 있다는 사실이 마음 한편으로는 안도감을 줄지 모르나, 근본적인 해결책이 아니라는 점이 문제다.
이러한 조급한 접근을 방지하기 위해 EOI 모델을 활용한다. 이는 성과공학의 레전드들이 쌓아온 업적 위에 수십년의 현장 컨설팅 경험을 얹어 개발한 프레임워크로, 성과분석 입문자들이 현장에서 직관적으로 기억하고 활용할 수 있도록 설계하였다.
오늘날 기술(Technology)의 급격한 진보는 이 프레임웍 한 요소를 넘어, 전체를 관통하는 거대한 배경과 같다. 기술은 외부 환경을 바꾸는 동시에 조직의 일하는 방식과 개인의 역량 지도를 실시간으로 재편하고 있기 때문이다. 이에 BBL Learning은 초기 EOI 모델(EOI 1.0)에 모든 요소에 영향을 미치는 기저 환경으로 기술 변화를 통합하여 모델(EOI 2.0)로 수정하였다. 기술은 단순히 외부 요인에 그치지 않고, 조직의 업무 프로세스(O)를 완전히 바꾸며, 개인이 갖춰야 할 역량(I)의 정의 자체를 재정립하기 때문이다.
E (Environment, 외부환경): 가속화된 기술 진보를 포함한 도전적 경제 환경, 인구통계 변화, 새로운 강력한 경쟁자의 등장, 고객 기대의 변화, 정부 규제 등 조직이 통제할 수 없는 요인.
O (Organization, 조직 내부): 역할과 기대치의 명료성, 상사의 코칭 및 피드백, 인센티브 체계, 업무 시스템과 프로세스, 정보 및 도구(AI 보조도구 등)에 대한 접근성 등.
I (Individual, 개인 역량): 직원의 지식과 스킬(신기술 활용 능력 포함), 그리고 삶 속에서 고착된 내재적 특성 및 적성.
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여기서 중요한 것은 증상(Symptom)과 원인(Cause)을 구분하는 것이다. 현장에서 흔히 들리는 “시간이 없어요”, “직원들 열정이 부족해요”, “동기부여가 안 돼요”라는 말들은 대개 증상에 해당한다. 시간 부족의 원인이 복잡한 행정 업무라면 솔루션은 업무 간소화가 되어야 하며, 낮은 동기의 원인이 경력 기회의 부재나 상사의 무관심이라면 그 지점을 해결해야 한다. 의사가 콧물이라는 증상만 치료하지 않고 병의 근원인 바이러스를 처방하듯, HRD 또한 시스템적 사고를 바탕으로 원천을 해결해야 한다.
💡 HRD 성과 노트
교육은 만능 해결책이 아니다. 성과 저하의 원인이 개인 역량인지 시스템 환경인지를 구분하여, 적기에 최적의 개입 수단을 선택하는 것이 HRD의 진짜 실력이다.
3. 지수함수적 기술 변화가 주는 조급함과 HRD의 중심
기술의 진보가 지수함수적으로 가속화될 때, HRD 담당자는 두 가지 함정에 빠지기 쉽다. 첫째는 모든 신기술을 교육 과정에 반영해야 한다는 콘텐츠 강박이고, 둘째는 기술이 모든 문제를 해결해 줄 것이라는 기술 만능주의다.
그러나 기술은 EOI 모델의 모든 영역에 스며들어 성과의 양상을 바꿀 뿐, '성과를 내야 한다'는 비즈니스의 본질을 바꾸지는 않는다. 오히려 기술이 고도화될수록 HRD는 기술적 화려함에 매몰되기보다, 기술이 실제 업무 시스템(O)과 개인의 역량(I) 사이에서 어떻게 작동하여 성과 격차를 만드는지를 더 정교하게 분석해야 한다. 이 분석이 결여된 채 실행되는 '최신 기술 교육'은 조직에 안도감만 줄 뿐, 실질적인 퍼포먼스 향상으로 이어지지 않는다.
💡 HRD 성과 노트
기술이 화려해질수록 HRD는 콘텐츠 강박에서 벗어나야 한다. 본질은 기술 그 자체가 아니라, 기술이 업무 시스템(O)과 개인(I) 사이에서 어떻게 작동하여 성과 격차를 만드는지 그 메커니즘을 분석하는 데 있다.
4. AI 시대 HRD의 실력: ‘교육하지 않을 용기’
성과 분석과 원인 규명이 끝났다면, HRD 담당자에게 가장 필요한 것은 역설적으로 ‘교육하지 않을 용기’이다. AI가 모든 정보를 실시간으로 쏟아내는 시대에 조직이 겪는 진짜 비극은 '배울 것이 없어서'가 아니라, '성과와 무관한 교육에 에너지를 뺏기고 있어서' 발생하기 때문이다.
분석 결과 성과 저하의 원인이 개인의 역량(I)이 아닌 조직 시스템(O)이나 외부 환경(E)에 있다면, 담당자는 단호하게 "이 문제는 교육으로 해결할 수 없습니다"라고 말할 수 있어야 한다. 현업의 요청을 거절하지 못해 관성적으로 실시하는 교육은 예산 낭비를 넘어, 직원들에게 "교육은 업무 방해물"이라는 인식을 심어주는 치명적인 결과를 초래하기 때문이다.
교육담당자 전문성의 실체는 '교육하지 않을 용기'이며 이는 직무 태만이 아니다. 오히려 성과 장벽을 정확히 타격하기 위해 교육 대신 프로세스 개선을 제안하거나, 교육 대신 AI 기반의 업무지원(Performance Support) 도구 도입을 건의하는 전략적 결단이다.
💡 HRD 성과 노트
AI가 모든 지식에 답하는 ‘지능의 범람’ 시대일수록, HRD의 실력은 지식을 전달하는 기술이 아니라, 성과를 가로막는 ‘진짜 원인’을 도려내는 안목에서 결정된다. '교육하지 않을 용기'는 더 나은 대안을 제안하는 가장 고귀한 전략적 판단이다.
5. 성과 문제의 근본 원인별 해결 대안
원인이 규명되면 필요한 솔루션은 각각 달라진다. 현상을 분석하는 SICS+ 로직으로 문제를 진단하고, 그 원인을 EOI 모델로 규명했을 때, 상황을 해결하는 올바른 대안(Solution)이 규명될 수 있다.
1) 조직 외부 환경 요인(E): 성과이슈의 근본 원인이 외부 환경적인 요인으로 발생했다면, 성과향상을 위해 교육 부서가 직접 할 수 있는 일은 제한적이다. 그러나 퍼포먼스 컨설턴트로서 HRD부서는 전략, 마케팅, 관리 부서 등 관련 부문에 논리적인 해결책을 제안하고 구조화하는 역할을 수행해야 한다.
2) 조직 내부 요인(O): 성과향상을 가로막는 원인이 조직 내부에서 발생하여 해결안으로 제안되는 역할 명료화, 보상 체계 개선 등은 대개 관련 부서와의 협업이 필요하다. 교육부서가 주목할 지점은 업무 지원 도구 미흡으로 발생하는 문제다. 이는 조직 내 지식의 구조화 측면에서 ‘퍼포먼스 서포트(Performance Support)’라는 이름으로 교육 부서가 주도할 수 있다. 특히 AI 시대에는 모든 것을 외우게 하기보다 필요한 순간에 지식을 준비시키는 ‘업무 흐름 속에서의 학습(Learning in the flow of work)’, 즉 ‘배우는 시간’을 ‘일하는 시간’으로 환원하는 핵심 이니셔티브가 되어야 한다.
3) 개인 역량 요인(I): 직원들의 지식과 스킬의 미흡은 교육 부서가 해결해 나갈 수 있는 부분이다. 다만 적성이나 고착화된 동기 같은 내재적 요소는 인사 부서 및 경영진과의 협업을 통해 채용이나 배치 관점에서 해결되도록 퍼실리테이션해야 한다.
여러 연구에 따르면 그리고 직원들의 체감하는 바에 따르면 성과 문제의 대부분(약 80~90%, Gilbert,1978)은 개인 역량보다 조직 내부의 요인을 변화시킴으로써 해결된다. 즉, 교육보다는 다른 경영적 솔루션이 더 필요할 수 있다는 뜻이다. 그러므로 교육 부서라 하더라도 교육적 솔루션을 도입하기 전에 경영 활동상의 변화를 먼저 고려하고, 변화 관리 측면에서 교육을 동반하는 것이 가장 전략적인 접근이다.
💡 HRD 성과 노트
성과 중심 HRD는 교육 운영을 넘어 환경과 맥락을 설계하는 전문가가 되는 것이다. 성과 문제의 대부분이 환경 요인인 만큼, '배우는 시간'을 '일하는 시간'으로 환원하는 퍼포먼스 서포트(Performance Support)가 HRD의 핵심 이니셔티브가 되어야 한다.
마무리하며: ‘하지 않음’으로써 증명하는 존재 가치
교육부서의 존재 가치는 '얼마나 많은 과정을 운영했는가'가 아니라, '얼마나 정확한 판단으로 성과를 방어했는가'에 의해 결정된다. '하지 않음'을 통해 진짜 '해야 할 것'에 집중하는 용기, 그것이 BBL Learning이 제안하는 성과 중심 HRD의 첫 번째 로직이다.
[다음 편 예고] Part 3: 만족도 4.8점의 함정, 현업의 성과는 왜 제자리인가? (로직 2: 성과로 이어지는 완전한 학습 경험 설계)
이제 '해야 할 교육'을 가려내는 용기를 냈다면, 남은 과제는 선택된 그 교육이 반드시 성과로 이어지게 만드는 정교한 설계다. 학습자들이 강의장 문을 나서는 순간 배운 내용을 모두 잊어버리지 않도록, 교육 전·중·후를 유기적으로 연결하여 실제 현장의 변화를 이끌어내는 '학습 전이(Learning Transfer)'의 전략을 다음 편에서 공개한다.
