교육부서가 사라져도 회사는 괜찮을까? : 성과를 정의하는 HRD의 다시 쓰는 기준 Series - [제1편] AI가 답을 주는 시대, 왜 기업교육은 더 어려워지는가?

이 시리즈는 교육의 운영이 아닌, 비즈니스 성과를 설계하는 HRD의 전문적 판단 체계를 다룹니다.

 [안내] ※ 본 글은 HRD 전반을 포괄하기보다, 조직의 비즈니스 성과 향상을 목적으로 하는 Learning & Development(L&D) 관점에 집중하여 논의를 전개합니다. L&D가 성과 문제를 어떻게 인식하고 어떤 기준으로 개입해야 하는지를 중심으로 다루며, 제시되는 모든 '판단'과 '원칙'은 조직의 퍼포먼스를 극대화하는 데 그 목적이 있습니다.

[시리즈 로드맵]

제1편: AI가 답을 주는 시대, 왜 기업교육은 더 어려워지는가? (개요: 변화된 환경에서 HRD가 갖춰야 할 '전문적 판단 체계'의 필요성)

제2편: "교육은 죄가 없다, 잘못된 '판단'이 있을 뿐" (원칙 1: 해야 할 교육과 하지 않아도 되는 교육 구분하기)

제3편: 만족도 4.8점의 함정, 현업의 성과는 왜 제자리인가 ? (원칙 2: 성과로 이어지는 완전한 학습 경험 설계)

제4편: 모든 지식이 AI에 있다면, HRD는 무엇을 설계해야 하는가? (원칙 3: 일과 학습의 경계를 허무는 인포멀 러닝 통합)

제5편: 성과로 증명하지 못하는 L&D는 어떻게 비용이 되는가? (원칙 4: 교육의 가치를 비즈니스 성과의 언어로 설명하기)

AI가 답을 주는 시대, 왜 기업교육은 더 어려워지는가?

지식의 유통기한이 짧아진 시대, AI가 모든 정답을 즉시 내놓는 환경에서 HRD의 '전달' 기능은 무력해졌다. 이제 우리에게 남은 유일한 전문성은 '무엇이 성과를 만드는가'를 가려내는 판단 역량뿐이다. 업무 현장에서 직원들은 점점 더 많은 문제를 교육이 아니라, 다양한 디지털 도구와 즉각적인 정보 탐색을 통해 해결하고 있으며, 이는 ‘언제 교육이 필요한가’에 대한 판단을 더욱 어렵게 만든다. 이러한 변화는 HRD에게 새로운 역할을 요구하기보다, 오히려 그동안 당연하게 여겨왔던 기준을 다시 묻게 만든다.

예를 들어 십여년전 이루어진 한 서베이(Executive Board Council, 2009)에서는 ‘오늘 당장 교육부서가 사라진다면 직원 퍼포먼스에 문제가 생길까’라는 질문에 대해 경영진의 56%가 ‘별로 문제되지 않을 것’이라고 답했다. 당시 교육부서의 가치를 긍정적으로 보는 응답자도 있었지만, 성과를 만들어내는 HRD를 고민한다면 오히려 주목할 지점은 왜 절반 이상이 교육부서의 부재를 문제로 인식하지 않았는가이다.

기술 환경과 업무 방식이 급격히 변하면서, 직원들은 더 이상 ‘교육으로 준비된 사람’이 아니라, 업무 수행 중 스스로 학습하고 AI·디지털 도구를 활용해 문제를 해결하는 존재가 되고 있다. 이런 상황에서 HRD는 기존의 성과 중심 논리를 그대로 적용할 수 없으며, 기준을 재검토하고, 성과 문제를 정의하고, 개입 포인트를 명확히 설정하는 방식으로 역할을 재정의해야 한다.

1. 교육부서의 역할이 성과와 멀어지는 이유: "교육은 죄가 없다, 잘못된 '판단'이 있을 뿐"

기업 환경이 빠르게 변화하면서, 교육부서의 역할이 성과와 직결되지 않는 것으로 보이는 경우는 주로 다음과 같다.

• 지식 전달 중심의 프로그램 운영으로 끝나고, 학습한 내용을 현업에서 적용하지 못할 때

• 성과 분석 없이 참여율이나 만족도 지표만으로 교육 효과를 평가할 때

특히 디지털 기술과 AI의 활용이 확산되면서 이러한 격차는 더욱 명확해졌다. 만족도 4.8점의 함정에 빠져 학습자가 즐거워하는 것에 만족할 것이 아니라, 교육이 실제 성과를 만드는 '개입'이었는지를 따져야 한다. 오늘날 많은 직원은 업무 수행 과정에서 즉각적인 문제 해결과 학습을 수행하기 때문에, 전통적 교육만으로는 실질적 성과에 충분히 기여하기 어렵다. 따라서 교육부서가 성과 중심 역할을 수행하려면, 단순 실행에서 벗어나 ‘성과 문제를 정의하고, 개입 포인트를 설계하는 전문적 판단 체계’를 갖추는 것이 필요하다.

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💡 HRD 성과 노트

교육의 성공 여부는 강의장의 만족도가 아니라, 현장의 성과 문제를 해결하기 위해 내린 교육담당자의 '전문적 판단'에 달려 있다.

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 2. 일과 학습이 분리되지 않는 시대의 HRD: 모든 지식이 AI에 있다면, HRD는 무엇을 설계해야 하는가?

AI가 모든 지식에 즉각 답을 내놓는 시대에, 단순히 정보를 전달하는 교육은 존재 가치를 잃는다. 성과를 위한 판단 체계가 핵심이라면, 이제 그 판단의 기준이 되는 '학습의 정의'부터 다시 써야 한다.

이제 학습은 더 이상 특정한 ‘교육 시간’에만 일어나지 않는다. 포멀 러닝(Formal Learning)이든 인포멀 러닝(Informal Learning)이든, 직원은 자신의 업무 맥락 속에서 필요한 학습을 선택하고 다양한 디지털 자원과 도구를 활용해 문제를 해결한다.

업무와 학습의 경계가 흐려지면서, ‘업무 흐름속에서 학습하기(Learning in the flow of work)’는 이제 슬로건이 아닌 실제 업무 환경에서 구현 가능한 조건이 되었다. 이 상황에서 여전히 지식 전달 중심의 교육만 상정한다면, "언젠가 쓰이겠지"라는 식의 막연한 교육(Just-in-case)은 외면받을 수밖에 없다. 교육부서가 없어도 단기적인 성과에는 큰 문제가 없다는 경영진의 인식이 일정 부분 타당하게 느껴지는 이유도 여기에 있다. HRD는 지식 전달자를 넘어, 직원이 일하는 현장에서 학습이 유기적으로 일어날 수 있도록 '환경과 맥락'을 설계하는 역할로 전환해야 한다. AI가 지식을 대체할수록, HRD는 지식의 양이 아닌 '성과로 이어지는 맥락'에 집중해야 한다.

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💡 HRD 성과 노트:

AI 시대의 HRD는 지식 전달자가 아니라, 업무 현장에서 학습이 유기적으로 일어날 수 있도록 '환경과 맥락을 설계하는 전문가'로 전환해야 한다.

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3. 성과로 증명하지 못하는 L&D는 어떻게 비용이 되는가?: 조직은 왜, 그리고 언제 교육을 선택하는가?

경영진이 경영진이 교육부서의 필요성을 의심한다면, 그것은 HRD의 언어가 비즈니스 성과의 언어와 일치하지 않기 때문일 수 있다. 교육이 투자 대비 성과를 입증하지 못할 때, L&D는 전략적 파트너가 아닌 '단순 비용'으로 간주된다. 따라서 우리는 다음의 질문에 스스로 답할 수 있어야 한다.

• "이 교육은 한정된 예산을 투자할 만큼 결정적인 성과 이슈인가?"

• "교육 이후에 어떤 행동 변화가 숫자로 증명될 수 있는가?"

• "AI와 같은 도구를 활용해 교육의 효과를 어떻게 현업에서 극대화할 것인가?"

결국 핵심은 ‘조직은 왜, 그리고 어떤 경우에 교육을 선택하는가?’라는 근본적인 판단에 있다. 기술 환경이 고도화될수록 성과 저하의 원인이 개인의 역량 부족인지, 비효율적인 업무 프로세스인지, 혹은 도구와 환경의 한계인지 구분하기가 점점 어려워지기 때문이다. 이를 구체화하면 다음과 같은 전략적 판단 이슈로 확장된다.

• 개입의 방식: 조직의 성과 이슈를 다루는 과정에서 HRD는 어떤 방식으로 개입해야 하는가?

• 자원의 집중: 한정된 교육 자원과 예산은 어디에 집중해야 하는가?

• 영역의 구분: 어떤 성과 문제를 '교육'의 영역으로 판단할 것인가?

• 전이의 병목: 교육에서 다룬 내용이 현장에서 충분히 활용되지 않는 이유는 무엇인가?

• 가치의 증명: 교육의 효과와 가치는 어떤 변화를 통해 확인할 수 있는가?

• 담당자의 역량: 교육담당자는 이러한 판단을 수행할 수 있는 분석 역량과 기술 이해도를 갖추고 있는가?

AI와 디지털 기술은 HRD의 목적 자체가 아니다. AI가 지식의 전달 속도를 무한대로 높일수록, 역설적으로 '이 지식이 정말 성과로 이어지는가?'를 가려내는 HRD의 판단 역량은 더욱 희소한 가치를 갖게 된다. 핵심은 도구 활용 그 자체가 아니라, 성과 문제의 성격에 따라 교육, 현업 지원, 업무 재설계, 기술적 보완을 구분해 설계할 수 있는 판단 체계에 있다.

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💡 HRD 성과 노트:

교육은 만능 해결책이 아니다. 성과 저하의 원인이 역량인지, 환경인지를 구분하여 적기에 최적의 개입 수단을 선택하는 것이 HRD의 진짜 실력이다.

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4. 성과 문제를 다루는 HRD를 위한 네 가지 핵심 원칙

그렇다면 이 복합적인 성과 이슈들 앞에서 HRD는 어떤 질서(Logic)로 움직여야 하는가? BBL이 제안하는 네 가지 실천 원칙은 HRD의 역할을 행사 운영에서 성과향상으로 전시킬 수 있는 로드맵이라고 할 수 있다.

성과 문제를 구체적으로 다루기 위해 갖춰야 할 네 가지 설계 기준과 실제 적용 시 고려해야 할 핵심 포인트를 정리한다.

① [성과 분석 Performance Analysis] 해야 할 교육과 하지 않아도 되는 교육을 구분한다.

무엇을 교육하고, 무엇을 교육하지 않을 것인지를 명확히 구분하는 것이 결정적인 프랙티스가 된다. 성과 저하의 원인이 개인 역량 부족인지, 업무 프로세스·시스템 문제인지, 혹은 도구와 환경의 한계인지에 따라 교육적·비교육적 해결책을 구분해야 한다.

• 사례: 신규 CRM 시스템 도입 시 단순 기능 소개보다는 영업 성과 향상과 연결되는 핵심 기능 중심으로 교육 대상과 내용을 선정한다. 이렇게 하면 불필요한 교육으로 리소스를 낭비하지 않고 성과와 직결되는 학습에 집중할 수 있다.

② [학습설계 Learning Design ] 성과로 이어지는 완전한 학습 경험을 설계한다.

교육의 성과를 우연에 맡기지 않고, 교육 전·중·후를 아우르는 완전한 학습 경험을 설계하는 것이 중요하다.

• 사례: 프로젝트 관리 교육 후에는 팀별 실무 과제를 배치하고, AI 기반 퍼포먼스 도구로 진행 상황과 결과를 점검한다. 기대 성과 명확화 → 업무 연결 과제 → AI·디지털 점검 및 피드백의 순환을 통해 실제 성과로 연결될 가능성을 높인다.

③ [현업 구현 Workflow Learning] 일과 학습이 분리되지 않도록 지원한다.

과거의 교육이 '교육장'이라는 특정 공간에서 지식을 전달(Delivery)하는 데 그쳤다면, 이제 HRD의 승부처는 직원이 실제 업무를 수행하는 현업이다. 포멀 러닝과 인포멀 러닝을 이분법적으로 나누지 않고 유기적으로 결합하며, 특히 AI와 디지털 도구를 활용해 직원이 직면한 성과 문제를 해결해야 하는 그 '결정적 순간(Moment of Need)'에 학습이 즉각적으로 일어날 수 있도록 현업 중심의 학습 환경을 구현한다.

• 사례: 고객 상담 스크립트 교육 내용을 직원이 실제 상담 중 모바일 학습 앱과 CRM 시스템을 통해 즉시 참고할 수 있도록 연계한다. 교육부서는 포멀 콘텐츠를 디지털 도구와 연결하고, 현업 관리자는 실무 적용을 독려하는 체크 포인트를 제공함으로써 학습의 현업 적용률을 극대화한다.

④ [결과 입증 Result Verification] 교육의 가치를 성과의 언어로 설명한다.

교육의 가치는 비즈니스 성과의 언어로 설명되어야 하며, 그 결과는 개선으로 피드백되어야 한다. 단순히 참여나 학습 성취도로만 평가해서는 충분하지 않다.

• 사례: 세일즈 교육이 단순히 참석률과 퀴즈 점수로 끝나는 것이 아니라, 현업 적용 여부, 업무 방식의 변화, 매출·고객 만족도 지표 개선과 연결될 수 있어야 한다.

교육담당자들이 가장 어려워하는 과제 중 하나이지만, 성과 문제를 정확히 파악하고 해당 문제 해결을 목표로 완전한 학습경험을 제대로 설계하여 운영한다면 교육의 효과를 비즈니스 성과와 연결하는 과정은 더 이상 막막하지 않다.

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💡 HRD 성과 노트:

성과 중심 HRD는 [성과분석 - 학습설계 - 통합운영 - 결과입증]의 4단계 원칙을 통해, 교육을 단순 진행 업무에서 비즈니스 가치를 창출하는 전문 판단 체계로 전환한다.

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지금까지 살펴본 4단계는 단순히 나열된 체크리스트가 아니다. 이는 교육담당자가 현장에서 마주하는 수많은 변수 속에서 길을 잃지 않도록 돕는 일종의 '의사결정 지도'와 같다. 매 순간 어떤 판단(Decision Point)을 내려야 하는지, 그리고 그 판단을 실행(Key Activity)으로 옮기기 위해 무엇을 해야 하는지 한눈에 볼 수 있도록 정리하면 다음과 같다.

[BBL 성과기반 학습·개발 구현 프로세스] 지식 전달 중심의 교육에서 벗어나, 현업의 성과 이슈를 정의하고 결과로 입증하기 위한 BBL만의 4단계 전문 판단 체계이다. 각 단계는 유기적으로 연결되어 있으며, 결과 입증(Step 4)을 통해 얻은 데이터는 다시 초기 분석과 설계의 정교함을 높이는 자산이 된다.

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 나가며: 성과 중심의 전문적 판단 체계를 향해

기술 환경이 하루가 다르게 변화하는 지금, HRD는 새로운 도구를 무작정 추가하는 방식으로 대응할 수 없다. 오히려 성과 문제를 정의하고, 교육이 개입해야 할 지점을 판단하며, 학습 경험과 현업 지원을 구조화하는 실무적 기준을 점검하는 것이 중요하다.

이러한 질문을 기준으로 HRD의 프랙티스를 점검할 때, 교육은 단순한 실행 기능을 넘어 조직의 성과 문제를 정의하고 개입 포인트를 설계·선택하는 전문적 판단 체계로 자리 잡을 수 있다. 특히 AI를 비롯한 기술 환경의 변화 속에서도, HRD는 교육이 개입해야 할 문제와 그렇지 않은 문제를 구분하고, 개입 시 성과로 이어질 수 있도록 구조화하는 역할을 핵심으로 삼아야 한다.

이 글은 HRD가 성과 문제를 다루는 방식과 판단 기준을 개괄적으로 살펴본 서문이며, 이어지는 시리즈에서는 위에서 언급한 네 가지 핵심 원칙을 차례대로 보다 구체적으로 다룰 예정입니다.

씨리즈 2편 예고: AI 시대의 HRD는 더 이상 지식을 '배달'하지 않습니다. 우리는 성과를 '판단'하고, 그 해결책을 직원의 Workflow 안에 심어넣습니다. 이것이 BBL Learning이 정의하는 기교육의 기준입니다.

여러분의 조직은 지금 무엇을 기반으로 교육을 판단하고 있나요? 댓글로 의견을 나눠주세요